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餐飲加盟是當今創業市場中的熱門選擇之一，然而，開設一家餐飲加盟店需要一筆可觀的資金。

如何準備充足的資金，是每一個創業者都需要面對的問題。本篇文章將深入探討餐飲加盟創業中資金的重要性和如何有效管理資金。

開店資金的重要性

開店資金是餐飲加盟創業中最基本的元素之一。

在開店之前，創業者需要考慮到許多不同的因素，例如租金、裝修、設備、員工工資等等，這些開支都需要有足夠的資金來支撐。缺乏足夠的資金將對開店後的運營產生巨大的影響，可能會導致經營上的困難和甚至倒閉。

因此，在開店之前，創業者需要進行全面的資金規劃和評估，以確保有足夠的資金來支付開支和應對未來的經營挑戰。有效管理資金是成功開設餐飲加盟店的關鍵。

有效管理開店資金的建議：

接下來，我們將深入探討如何有效地管理開店資金。

1.建立預算計劃

開店前，你需要確定你需要多少資金來支付開店費用和日常營運成本。這包括租金、員工薪資、原料成本、水電費用等等。

你需要建立一份預算計劃，明確列出所有的開支項目以及預估的支出金額。這樣可以幫助你有效地掌控財務狀況，避免出現預算超支的情況。

2.控制成本

控制成本是開店過程中非常重要的一個環節，如果你不能有效地掌控成本，就很難保持盈利狀態

這包括從原料採購、裝修設計到日常運營等方方面面。比如在原料採購時，可以和供應商談判價格或者和其他加盟商進行團購，這樣可以有效地降低成本

在裝修設計方面，可以儘可能地利用現有的資源或者選擇性價比較高的裝修材料。在日常運營方面，可以儘可能地降低浪費，提高營運效率等等。

3.資金調配

資金調配是開店過程中必須掌握的技能之一。你需要確保有足夠的資金來支付日常開支，同時還要保持足夠的現金儲備以應對突發情況

在調配資金時，需要考慮到不同支出項目的優先級，確保資金用在最關鍵的地方。同時，你還需要時刻關注財務狀況，及時調整資金調配計劃。

4.行銷投入

在開店初期，行銷投入是非常必要的。你需要花費一定的資金來進行品牌宣傳和推廣，吸引更多的消費者來到你的店鋪消費。但是，你需要注意行銷投入的時機和比例，避免過度投入導致資金短缺。

以下是一份基本的加盟餐飲事業資金運用表格，列出了一些支出開銷的分配比重。這份表格只是作為參考，您可以根據您的實際情況進行調整。

值得注意的是，以上只是一個大致的分配比重，您在實際運用時需要根據您的具體情況進行調整。

例如，如果您的加盟品牌所在地的租金較高，則店鋪租金及押金的比重可能需要調整。另外，您還需要注意開銷的合理性和節省成本的方法，以保證您的資金運用效益最大化。

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公司只能給你位置，無法給你未來　　聯想集團大裁員，血淋漓的教訓：公司只能給你位置，卻無法給你未來！　　今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。　　聯想精細化裁員　　昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。　　進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰略裁員的意思，然后告知支付的補償金數額，然后遞上所有已經辦好的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。　　被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。　　即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工—-坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。　　我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。　　開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。　　早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。　　我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。　　但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這么熟了，也不用多說什么，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。　　邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人，所以她很清楚這一切。　　然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被注銷了。所以我勸她去外邊吃。　　負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經注銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。　　她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦？　　中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。　　在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。　　是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。　　我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。　　重災區　　服務器、職能，是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。　　有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。　　有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊涂。　　職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。(www.lz13.cn)前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。　　我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。后來365倒了，我們就支持贏時通。　　后來贏時通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、于興業了。武莊非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么。　　這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想。　　回到家里，和小丁聊天，我才知道，服務器的周密走了，這不是新聞，因為服務器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區，剛結婚不久，剛買的房。　　我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？　　到底是誰的錯　　我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知道能不能成功。　　代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。　　是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯想會失敗？我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。　　聯想不是家　　這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。　　同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這么好的工作環境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為　　我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。　　認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。　　楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續。　　——懷念和我一起共事的眾多同事們！ 不要讓迷茫為你無法重來的青春買單 為人處世：無法進入親密關系的12種人 人生就是一次無法重復的選擇分頁：123

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在蘋果工作，我學到的八條管理經驗　　　　薩欽·阿格沃爾（Sachin Agarwal）目前是Posterous的CEO，他曾在蘋果公司工作六年，并從中學到不少珍貴管理經驗。　　　　蘋果是一家集合了狂熱粉絲與仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它獲得了巨大的成功，而且一路旌旗高舉。　　　　如我們之前所說，它的成功，部分是因為這家公司確實只是在龐大的起步階段——以工程師為絕對核心，強調最低限度的官僚作風，并且關心員工的企業文化。　　　　薩欽·阿格沃爾任職工程師期間，學到了許多蘋果的管理風格。在開始構建簡單的博客平臺之前，他在蘋果有著6年的工作經驗。　　　　“我喜歡在那里工作……選擇離開，對我來說是個異常艱難的決定”，他說。　　　　1、科技公司應該由工程師主導，絕非經理。　　　　阿格沃爾告訴我們說，蘋果完全是完全由工程師來主導。“他們沒有很多的產品管理”，他說，“大部分項目組確實很小，但都是由工程師來管控。”　　　　最重要的是，阿格沃爾說大部分經理們本身也是工程師。“而不是產品人或MBA者”，也就是說，管理項目的人懂得技術，知道對于項目來說哪些是必要的，哪些真正相關。　　　　2、經理與員工之間建立尊重文化。　　　　阿格沃爾說，因為大部分經理有著很強的工程背景，“產品經理與寫代碼的之間，并沒有太多界限”。“兩者之間是相互尊重的”　　　　“我的經理在升任經理之前，在蘋果做了10年的工程師。。。這使我想要更加努力工作以給他留下深刻印象。”阿格沃爾說。　　　　這種尊重的企業文化，與小而緊密相聯的項目組，是蘋果成功之謎的一個關鍵原因。　　　　3、給予員工充分的自由、自主來改善產品。　　　　在蘋果，如果員工在正在使用的產品上，發現一個困擾的問題，他們自由解決，而不必通過層層官僚體系獲得批準。　　　　所有的項目是由長期目標所推動，阿格沃爾說，但最好的東西卻是來自于工程師們。　　　　4、用挑戰促使員工不斷成長。　　　　管理者會通過給超出阿格沃爾能力之外的艱難任務來挑戰他。“但我學到了，”他說。　　　　而且站在管理者的角度，在開始雇傭的六個月之內，他開始著手管理項目。　　　　蘋果很善于發展它的員工，并且提供他們所需要的技術，使其與公司一起成長，他說。　　　　5、最后期限非常關鍵。　　　　蘋果要求對最后期限的絕對執行，并且從不會延誤，阿格沃爾說。　　　　“至于質量，我學到的其中一點是，絕對不會送出一件不合“蘋果質量的產品”，即使有時砍掉這些，卻并不能及時再出來，”他說。　　　　“尤其在起步階段……一直營建，再營建卻并不能投產，”他補充道，“但這時比較好的就是，輸送，遵守并強調期限。”　　　　6、不要跟對手玩"特性/功能”競賽。　　　　“蘋果并不認同對其產品玩“特點”游戲，阿格沃爾說，因為公司重點放在自身產品的目標上，而不是拿它同競爭對手相比，而且想著在同一層次上超出他們。　　　　這個使命“深深植根于企業文化之中”，他補充道。員工并不把焦點放在對手們在做什么——他們被創新驅動，并且拿出能夠挑戰運營模式的產品。　　　　7、雇傭那些對你的產品有著強烈激情的人。　　　　據阿格沃爾所說，“在蘋果工作的是那些真的，真的想在蘋果的人”　　　　"我，自己……也是一個蘋果迷，這個不要緊，并不是件壞事情！“他說。“我會加倍努力為公司工作，因為我終生都相信它。”　　　　熱情是招聘過程中的一個關鍵因素——管理者尋找的是真的對公司，對它的產品、整體風格及使命有激情的人。　　　　阿格沃爾把這種心態帶給了Posterous：“我們所招聘的每個人都說，“我們熱愛這件產品，這就是我們想要工作的地方。”　　　　8、強調工作與生活的平衡的重要性。　　　　阿格沃爾告訴我們，蘋果很是強調工作與生活的平衡。“你努力工作的同時，但他們會讓你自由享受時間”，他說。　　　　從完善的醫療保健到圣誕節和感恩節期間的慷慨假期，阿格沃爾說，人們喜歡公司給員工所提供的工作環境。“蘋果確信——他們的格言是我們喜愛在這里工作，我們努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就該去享受生活了”　　　　9、不僅僅應在剛開始時維護企業文化，更應該在它成為一個大公司時（額外一條經驗）。　　　　正如我們先前所說的，因為一個強大的開始，蘋果始終保持著成功。　　　　從項目內無官僚制，到以工程師為核心的文化，再到強調熱情及忠誠度的員工，這個大公司至今依然保持著最初的企業文化。　　　　文化是其邁向成功的一大關鍵。而這是一個很適合工作的地方也就不足為奇了。分頁：123

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